Статьи

Автор: Скотт Беркун

Трудно оценить по достоинству ту или иную команду, пока не поработаешь как в успешных, так и в неудачных группах. Часто можно встретить разочарованных людей в хороших командах, а счастливых — в плохих. Люди просто не видят, в какой команде они работают. Некоторые звёзды непригодны для командной работы, потому что стремятся выделиться, а не добиться успеха. Несмотря на это, многие менеджеры не могут удержаться от соблазна и нанять как можно больше знаменитостей, пренебрегая всеми правилами формирования успешных команд.

Миф о звёздных командах

Команда, состоящая из одних звёзд, обречена на неудачу. Хотя попасть туда — большая честь, работать в ней может быть не очень приятно. Звёздные команды создают, не думая о том, как сплотить игроков. Всякий раз, когда звёздный состав выступает против заурядной, но сплочённой команды, он обычно терпит поражение. Настоящая цель любой команды — не лучшие игроки на всех позициях, а успех. Он приходит, когда используются возможности всех участников для достижения цели, чего нельзя достичь, просто расставив лучших игроков. Это ошибка новичков — набирать игроков, исходя из того, что они будут выступать сами по себе. Никто не действует в одиночку. Необходимо представлять, как каждый участник будет взаимодействовать с другими, и подбирать людей, способных на взаимодействие (либо играть на противоречиях и нюансах взаимоотношений, которыми можно управлять). А поэтому иногда лучше предпочесть знаменитому, но капризному кандидату кого-то, чьи способности будут одновременно подчёркиваться способностями других игроков и усиливать командный потенциал. Вместо третьей по счёту звезды вашей команде, возможно, нужен обычный игрок, обладающий способностями, которых нет у знаменитости.

Я знаю множество бывалых менеджеров, которые пренебрегают этой истиной. Они уверены, что если всегда нанимать «лучших», дела команды уладятся сами по себе. Это верно, но не в той мере, как им хотелось бы. Взаимоотношения в команде не всегда складываются предсказуемо: хорошие игроки могут уйти, и от этого упадет боевой дух, что скажется на результативности. Если каждый хочет быть звездой, возникают ненужные конфликты на почве личных амбиций. И чем более своенравный подобрался состав, тем больших усилий потребуется от менеджера, чтобы сгладить все эти противоречия. Покупка игроков — только одна сторона создания хорошей команды. Кто-то должен предложить каждому участнику роль, адекватную его талантам и интересам, одновременно заботясь о благе команды.

Поэтому звезды нужны, но при условии, что те впишутся в команду. Если же нет возможности найти таковых, нужно искать наиболее подходящих игроков, либо же думать о реорганизации команды.

Как устроена хорошая команда

Основа успешной команды — это совместная работа: совокупный результат должен быть больше, чем сумма результатов отдельных участников. Если мыслить линейно, то 2+2=4, а надо чтобы получалось 2×2=4. При недостатке опыта такой синергизм невозможен. Как могут пятеро людей, работая вместе, сделать больше, чем столько же одиночек? Существует, по крайней мере, три компонента: доверие, общение и самолюбие.

Доверие. Если мы сидим в одном окопе, и я доверяю тебе охранять мой тыл, я могу полностью сосредоточиться на своих задачах. И достигну в этом большего успеха. Может также оказаться, что ты лучше справляешься с моим заданием, например, чтением карт на греческом языке. Если я перепоручу это тебе (само собой, пока я буду прикрывать тылы), ты выполнишь за считанные минуты то, на что я потратил бы часы. Если же я возьмусь за чтение твоих карт на немецком, мы оба справимся с заданиями быстрее, нежели поодиночке. Взаимное доверие даёт возможность пожертвовать чем-то ради кого-то без всяких опасений и выполнить работу быстрее даже в стрессовых условиях.

Общение. В каждом фильме про войну есть сцена, когда подразделение отправляется в бой, и командир отдаёт приказания исключительно при помощи жестов. Бойцы переговариваются, задают короткие вопросы и получают ответы при помощи коротких движений ладоней и пальцев. Если они делают это верно, все действуют с полным пониманием, кто куда направляется, и в чём заключаются его обязанности. Сила общения заключается в том, что с его помощью группа людей может действовать с чёткостью отлаженного механизма. Если же возникают сомнения или разногласия, оно позволяет принять оптимальное решение.

Самолюбие. Все мы социальные существа. Мы работаем лучше, когда знаем, что от нашей работы кто-то зависит. В успешном коллективе самолюбие участников гармонично сочетается с уважением к команде в целом. Люди совершают добрые поступки не только для того, чтобы хорошо выглядеть в глазах окружающих, но чтобы вся группа выглядела так же хорошо. Это своего рода разновидность самолюбия, когда душу больше греет коллективный успех, а не свой личный.

Эти три вещи — доверие, общение и самолюбие — кажутся простыми, если воспринимаются как абстрактные понятия, но их тяжело внедрять на практике. Всякий раз, когда меня зовут на помощь борющейся за выживание команде, с одним или несколькими из этих компонентов успеха там есть проблемы, и зачастую причина заключается в человеке, который меня и нанял. Ахиллесова пята многих менеджеров — их менталитет: если они сами не способны испытывать доверие, не имеют навыков общения и дают волю собственному самолюбию, то и ведут себя по отношению к команде соответственно. Прежде чем ожидать доверия от коллег, следует взрастить и укрепить в себе доверие к ним (а если человек никогда не работал в коллективе, построенном на доверии, это может оказаться невозможным).

Заблудшая звезда

Все мы слуги нашего эго, но самые талантливые из нас подвергаются наибольшему риску попасть к нему в рабство. Имидж, построенный исключительно на внешних атрибутах звёздности, имеет весьма шаткий фундамент, и может негативно сказываться на психике его обладателя. Если отсутствуют иные источники признания, такой человек для создания желаемого образа пожертвует всем — здоровьем, друзьями, достоинством, здравым смыслом. Многие молодые звёзды подвержены этому риску: они ещё не знают истинного различия между талантом и успехом (или счастьем) и могут быть непредсказуемыми.

Распространённая ошибка, которую совершают некоторые звёзды и их менеджеры — пренебрежение доверием и общением в угоду таланту. Звездная личность может не доверять коллегам, так как считает, что лучше справится с задачей в одиночку. Ей кажется, что оказать доверие кому-то менее одарённому, значит понапрасну тратить свой талант. Общение и обсуждение, неотъемлемые атрибуты хорошей команды, также могут поставить звезду в неловкое положение, так как её способности могут подвергнуться сомнению. Некоторые менеджеры попадают в ловушку, предлагая знаменитости особые условия. Подобные поблажки подрывают доверие остальной команды. Акценты смещаются с командного успеха на потакание самолюбию отдельных личностей, и менеджер вместо движения вперёд вынужден тратить время и силы на решение возникающих межличностных конфликтов. Как камень, попавший в лобовое стекло, неравные условия разбивают команду на опасные осколки, которые уже невозможно склеить.

Менеджер должен уметь подкармливать звёздное самолюбие, не нанося ущерба общему делу, желательно добиваясь достижения целей, которые идут на благо командному труду (при этом следует поощрять не любимчиков, а тех, кто достоин вознаграждения).

Командные награды

Хороший менеджер полностью сосредоточен на своей команде — на командных целях, преимуществах, чувстве гордости за команду. Он знает, как использовать таланты отдельных людей во благо всего коллектива, как сформулировать такие задачи, которые позволят команде быть эффективнее, чем ее участники были бы поодиночке. Каждое отдельное задание должно быть неразрывно связано с целью более высокого уровня — командной. Такая логика неоспорима. Сотрудники знают, что их способности ценятся, потому что они помогают всей команде. Они видят, что помощь коллеге или подчинённому выглядит не просто как доброе дело, а продвигает всю команду вперёд. Иногда может потребоваться решить какую-либо индивидуальную задачу, но хороший менеджер помогает справиться с ней без ущерба для общего дела.

Некоторые руководители уповают исключительно на силу своей личности. Они считают, что все уважают их за искреннюю заботу о команде и хотят заработать их уважение, придерживаться их системы ценностей (то есть награда сотрудников заключается в одобрении их работы начальником). Но даже посредственные и плохие руководители могут добиться того же результата при помощи различных наград. По мере продвижения команды к цели должно распределяться некоторое количество бонусов, повышений и премий. Если команда намерена завершить проект через пять недель, значит, все сотрудники должны получить вознаграждение, когда цель будет достигнута. В некоторых спортивных клубах каждый игрок получает прибавку в 10% от оклада за попадание в плэйофф. Почему же в вашей команде должно быть как-то иначе?

Но избегайте бессмысленных наград. Не покровительствуйте подчинённым. Однажды я работал в организации, где ежемесячно давали премию «за выдающиеся достижения». Хотя все прекрасно знали, что не было никаких таких выдающихся достижений. Но так как менеджер чувствовал себя обязанным делать что-либо подобное регулярно, заведенный порядок вещей не нарушался. Вознаграждение не зависело от выполнения каких-то определённых задач, не имело никакого символического значения, и в итоге шло только во вред. Премии надо использовать правильно, либо отказаться от них вообще. Если вы не знаете, как следует поступить, пригласите всю команду на ужин (только в хороший ресторан, а не забегаловку), оплатите его из своего кармана, чтобы сотрудники почувствовали себя единым целым и видели вашу поддержку. Если денег негусто, пригласите весь коллектив на шашлыки. Люди сами охотно помогут организовать это мероприятие и, если надо, соберут деньги.

Давайте премии как сотрудникам по отдельности, так и команде в целом. Если вы делаете всё верно, то это пойдёт только на пользу.

Как поступают сознательные звёзды

Звезды действительно стоят большего, чем обычные люди — однако не в том смысле, в каком думает большинство. Одарённые личности могут выполнить больше работы в единицу времени (иногда в 5-10 раз), но кроме того, они еще могут показать пример другим. Сами по себе чьи-то исключительные способности могут деморализовать и раздражать прочих сотрудников, моральный дух и производительность в таком коллективе наверняка упадут.

Но если звезда способна обучать коллег или выполнять работу, которая помогает всем остальным трудиться эффективнее, то плодами его таланта сможет пользоваться вся команда. Знаменитость может курировать молодую восходящую звезду или, руководствуясь чутьём, обнаружить юное дарование. Сознательные звёзды (а также их менеджеры) знают это и стараются быть образцом для подражания. Майкл Джордан, великий игрок, сделал всё возможное, чтобы избавиться от своих отрицательных качеств. Он трудился на тренировках гораздо больше, чем любой другой спортсмен, отрицая любые отговорки и пренебрегая соблазном работать вполсилы. На пике карьеры Джордана его мудрость помогла команде выиграть немало матчей, подсказывая, когда надо передать мяч, а не красоваться перед телекамерами.

Ярче всех сияют звёзды, которые ценят командный успех.