Сергей Поволяшко

Все понятно, а идти-то куда?

Наверное многие из нас сталкивались с вроде бы и понятными, но в то же время и неопределенными задачами. Например, в компании поставлены бизнес цели на год: расширить бизнес с существующими клиентами; увеличить прибыль.

На первый взгляд выполнение этих целей в основном ложится на плечи «продажников». Но ведь есть еще и операционная деятельность (проектные команды, отделы), которая и производит продукцию, услуги, за счет которых мы хотим расширить бизнес и увеличить прибыль. Простейший пример с прибылью – это валовые продажи минус валовые расходы. Продажи – «продажникам», а вот снижение расходов вполне под силу «операционщикам», хотя бы за счет снижения переработок и уменьшения претензий по качеству. Таким образом, снижая расходы, «операционщики» вносят свой вклад в достижение бизнес цели.

То есть достижение бизнес целей это ответственность всех основных ячеек организационной структуры компании. И бизнес цель также должна быть разложена, детализирована в некую орг структуру стратегий, тактик, действий. Чтобы у каждой ячейки организации были конкретные, согласованные с другими и подчиненные общей бизнес цели программы действий с измеримыми результатами. Аналогия – крона дерева, где ствол – бизнес цель, веточки – конкретные программы действий для конкретных элементов организации.

Рассматривается кейс как бизнес цель «увеличить прибыль» транслировать в конкретные действия с измеримыми результатами на операционный уровень. Как улучшить процессы влияющие на достижение бизнес цели? Что такое «лучше»? Может ли (должен ли) топ менеджмент или другие подразделения помочь? И как это сделать без фанатизма, т.е. без излишних затрат на измерения и улучшения всего и вся? Как показать что стало лучше? И собственно говоря что делать, куда идти?